Джон Коттер и Леонард Шлезингер в своей статье «Выбор стратегии изменений» (Choosing Strategies for Change) в мартовском номере Harvard Business Review за 1979 г. предложили удачную модель для борьбы с сопротивлением изменениям на основе 6 базовых методов. Ниже мы подробно рассмотрим технологию, предложенную гуру тайм-менеджмента и личной эффективности.
Таблица «Методы преодоления сопротивления изменениям»
| Метод | Обычно используется в ситуациях | Преимущества (достоинства) | Недостатки |
| Информирование и общение | При недостаточном объеме информации или неточной информации в анализе | Если вам удалось убедить людей, то они часто будут помогать вам при осуществлении изменений | Подход может требовать очень много времени, если вовлекается большое количество людей |
| Участие и вовлеченность | Когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления | Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения | Этот подход может потребовать много времени |
| Помощь и поддержка | Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям | Ни один другой подход не срабатывает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям | Подход может быть дорогостоящим и требовать большого количества времени и тем не менее может потерпеть неудачу |
| Переговоры и соглашения | Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений | Иногда это является сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротивления | Подход может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров |
| Манипуляции и кооптации | Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими | Этот подход может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления | Этот подход может порождать дополнительные проблемы, если у людей возникнет чувство, что ими манипулируют |
| Явное и неявное принуждение | Когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой | Этот подход отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления | Рискованный способ, если люди остаются недовольными инициаторами изменений |
Лайфхак: не пытайтесь использовать только один, «излюбленный» метод. Каждая ситуация требует индивидуального рассмотрения, подхода, а иногла – комбинации указанных методов для достижения необходимого компании результата.
Информирование и общение
Подходит для внедрения уже согласованных и определенных изменений.
Один из наиболее распространенных путей преодоления сопротивления заключается в предварительном информировании людей. Получение представления, например, о предстоящих стратегических изменениях помогает осознать необходимость этих изменений и их логику. В реализации данного метода помогут различные предварительные совещания и обсуждения.
Участие и вовлеченность
Подходит для разработки и подготовки будущих изменений, которые примут легче в результате применения метода
Позвольте сотрудникам открыто и прозрачно участвовать в создании стратегии. Обсуждайте с ними варианты развития, при этом, четко обосновывая свою точку зрения не тем, что «так сказал большой босс». В результате стратегию перемен, которую создавало не «большое руководство», а придумывали все вместе, будет легче внедрить и возражений будет в разы меньше.
Помощь и поддержка
Очень трудо- и время-затратная методика, которая, однако, зачастую экономит большие бюджеты
Противники изменений могут не видет в них положительных сторон, начать беспокоиться, испытывать страх в силу своих личностных особенностей. В чем может заключаться поддержка:
- предоставление возможности обучения в плоскости вводимых изменений
- эмоциональная поддержка (разговор по душам, сочувствие)
- предоставление отгула или небольшого отпуска «на перезагрузку» и т.д.
Переговоры и соглашения
Дайте дополнительные стимулы противникам изменений! Простой пример: повышение зарплаты в обмен на дополнительную нагрузку.
В данном методе есть небольшой изъян: если менеджер показывает, что готов идти на переговоры, то это может послужить сотруднику сигналом для начала шантажа. Поэтому можно сначала ознакомиться с техниками ведения переговоров ЗДЕСЬ*, а потом начинать апробацию метода в коллективе.
Манипуляции и кооптации
Метод более дешевый, чем переговоры и подходит для уже согласованных проектов внедрения изменений.
Приведем один из примеров применения данного метода. Для того, чтобы сопротивление было меньшим, вы кооптируете – назначаете главным по ее реализации – одного из членов «сопротивления», давая ему соответствующие полномочия и привилегии. С одной стороны, повышение полномочий всегда является привлекательным для сотрудников, к тому же у кооптированного руководителя будет ощущение того, что если изменения и неизбежны, то он сможет их провести с наименьшими потерями. С другой стороны, вы выказываете уважение и доверие к человеку. А вдруг эти изменения не такие уж и плохие?
Явное и неявное принуждение
Самый силовой и негативный метод. Использовать только в том случае, если не срабатывают остальные. Поэтому «если вы не примете изменения, мы вас уволим» ни в коем случае не должно быть главным оружием в переговорах с сотрудниками.
Благодарим hr-portal.ru за помощь в создании статьи.